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国外人物

日本首富柳井正:没有四次惨败就没有现在的优衣库

时间:2016/6/1 15:37:21  作者:小峰  来源:蜗牛创业  浏览:965  评论:3
内容摘要:蜗牛创业网讯也许日本成衣连锁品牌“优衣库”让你联想到的去年的反日浪潮,或者是联想到它在中国经营的一系列休闲服装品牌中的位置,又或者是其店里自助式的购衣体验。很少人知道,优衣库的创始人柳井正却是凭着这个品牌获得成功的日本首富。然而,在问及他的成功之道时,他却谦虚地说,...

蜗牛创业网讯 也许日本成衣连锁品牌“优衣库”让你联想到的去年的反日浪潮,或者是联想到它在中国经营的一系列休闲服装品牌中的位置,又或者是其店里自助式的购衣体验。很少人知道,优衣库的创始人柳井正却是凭着这个品牌获得成功的日本首富。


柳井正

 

然而,在问及他的成功之道时,他却谦虚地说,“世人把我看做成功者,我却不以为然,我的人生其实是一胜九败。如果说取得了一些成功,那也是不怕失败、不断挑战的结果。”今日如此成功的柳井正从前经历过哪些失败?


一、生产链设计不合理致沟通不畅


1994年12月在广岛证券交易所上市后,公司扩张的冲动显得更为迫切。为了加强商品设计和信息收集,优衣库在美国纽约设立了一家100%的子公司:“印象纽约公司”。


公司意在打造这样的生产链模式:在纽约,收集时尚信息并进行商品企划,由大阪的商品设计事务所及山口的公司总部进行新商品的具体设计,然后委托中国等海外厂家进行加工生产。但1995年初秋,由纽约子公司一手打造的商品全线投入市场,却遭遇全军覆没的惨剧。


后来分析原因,是由于在纽约、大阪以及山口总部的担当者之间,没有进行很好的沟通。于是在1996年11月,公司在东京又成立了一个商品设计事务所。这样,我们把商品企划的工作分散到了纽约、东京、大阪、山口四个地方。但在实际操作时,四个地方要做到信息顺畅交换和共享更加困难。我意识到,这种组织架构的尝试是行不通的,必须在东京设立商品研


发的一体化机制。于是,成立了3年半的纽约子公司宣布解散。


二、新品牌辨识度不高致新旧品牌俱伤


1996年10月,优衣库出资将东京一家童装公司85%的股权买下,收于优衣库的麾下。但由于这家公司本身损益结构一直没有得到很好的改善,出现了连续亏损。最终,优衣库关闭了这家公司的所有店铺。优衣库自己企划的商品打着他人的牌子推向市场的运作模式行不通。


由于优衣库做的是休闲服装,这与运动服装相近,于是,优衣库决定把那些平时穿着的运动服集中起来作为休闲服来卖呢。后来,他们开了一家新业态的店,取名叫“SPOQLO”。

经过一年左右的准备,1997年10月,“SPOQLO”和“FAMIQLO”各推出了9家店。但就在“SPOQLO”开到17家,“FAMIQLO”开到18家的时候,这一类店铺又不得不关闭了。


其中原因主要是,一方面,这一类业态的商店经营的商品与原来的优衣库商品在定位上区分不明显;另一方面,为了优先确保这些商店的商品种类和数量,有时候不得不调集优衣库的商品,反而使优衣库的店铺出现了缺货和断码。而从客户的立场上看,本来在一家优衣库的店铺里都能买齐的商品,现在要跑三家,反而变得不方便。


三、热销致员工懈怠热潮一过难为继


优衣库的真正成功是从销售薄绒衫开始的。1998年,优衣库推出薄绒衫,把以前人们作为登山服,或兴趣爱好的特殊服装,用谁都能买的价格,使其成为一种大众商品,迅速掀起热潮,优衣库也得以从名不见经传到家喻户晓。但在三年连续的薄绒衫好卖的行情中,由于其他商品的连带销售也得到了相乘效果的惠及,其中一部分人产生了错误的想法,认为做生意是很简单的,只要商品能及时补货,无需吆喝都能卖掉,好像商店变成了自动售货机。于是,热衷空谈的人出现了,还有一些从大企业过来的人,本来应该怀着一切从头开始的心情开始工作,却带来了原来大企业的一些惯性做法,不思新的挑战。


同时,在生产环节上,由于供不应求,一直需要追加生产,而在销售环节,即使店铺成为自动售货机,不再需要动脑筋也能卖得很好。在这种情形下,作为经营人员就要思考,目前的这一切只不过都是因为薄绒衫的畅销带来的效果,不能陶醉其中,必须尽快拨正航船的航向。

随着薄绒衫的热潮的谢幕,公司进入了的停滞期。门店的销售也开始大幅下降,出现了同比的负增长。这也可以说是因为薄绒衫的成功带来了“错觉”,而贻误了下一轮新的进发。


四、目标错误致英国分店几乎全部覆灭


优衣库在伦敦正式开店是在2001年的9月,也就是说在现地法人成立后还花了将近一年的时间。在伦敦市内开了4家店,其后,在英国共扩展到21家店,但却一直亏本。


原先,柳井正一直认为,海外的现地法人,如果不起用当地人来主持,就很难开展工作。所以由熟人引荐了一个当地人,这个人来自英国的老字号百货商店马莎,据说非常优秀。而这却是失败的开始。


按照优衣库的标准来看,他组建的团队是非常保守的,即经营班子的阶层、中层管理人员的阶层、店长阶层、店员阶层,各个阶层界限相当分明,等级森严。结果,本部的部长在其管辖的范围内,各自建立了自己的小天地,并守护着这个小天地。这与大家地位平等拧成一股绳一起打天下的优衣库文化相去甚远。


当时,柳井正对英国子公司的指示是“三年里开出50家店铺”,以及“三年里扭亏转盈”。这种要求本身是有问题的。因为要实现2004年末开出50家店,结果大家就为开店而开店,全然不顾及其他,直冲着商店的数量而去,盲目扩张。


高的租金,再加上开店需要投入的人事费,内装工程、信息系统、研修培训等方面,没有“效率”和“效果”的判断,反正先投资开出50家店铺再说的做法,导致了全军覆没。

为此,优衣库开始压缩在英国的规模,伦敦圈以外的门店,全部关闭。伦敦市内的,或离市中心很远的郊外店,凡是效益不好的,全都关闭。结果,除了市中心及郊外效益还可以的5家店,其他都关掉。


标签:优衣库 连锁品牌 休闲服装 创业网 交易所 
出处:蜗牛创业网
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